Resumo

O planejamento de uma obra de construção civil abrange várias áreas, no qual o cronograma físico de obra é aquela que define os prazos de execução do projeto. A elaboração do cronograma é resultado de várias técnicas e este trabalho se apoia principalmente nas técnicas citadas pelo PMBOK – Project Management Body of Knowledge (2004). Assim, mencionará dados de entradas, ferramentas, técnicas e informações de saídas para o desenvolvimento do cronograma. Este artigo também citará software de desenvolvimento de cronogramas e exemplos de diagramas de rede aplicado à realidade da construção civil para facilitar o entendimento.

Palavras-chave: cronograma, diagrama de rede, PMBOK, prazo, projeto.

1          Introdução

Obras de construção civil devem ser bem planejadas para garantir maior competitividade entre as empresas e oferecer maior qualidade e satisfação ao cliente. A fase de concepção do projeto se apoia no cronograma para estimar custos, prever períodos chuvosos, elaborar o memorial do cliente, etc. A etapa de execução apoia-se em programar a entrega de materiais, contratar mão de obra, acompanhar o desenvolvimento do projeto, prever atrasos, comparar a produtividade planejada com a executada, prever custos, dimensionar equipes e etc.

O cronograma físico de obra é uma ferramenta de planejamento que envolve uma sequência lógica de todas as atividades da obra com prazos bem definidos. É fundamental que o andamento do projeto esteja em sintonia com o cronograma físico, pois a previsão financeira ao longo da vida útil do projeto é previamente estabelecida a partir dos parâmetros estabelecidos no cronograma. Dessa forma, cabe ao gestor de obra gerir o tempo de execução dos serviços, os custos praticados, os recursos humanos envolvidos e identificar a oportunidade mais construtiva para intervenção e mudança do desenvolvimento, e assim assegurar maior conformidade com o cronograma planejado.

O PMBOK – Project Management Body of Knowledge (2004) é um guia que foi criado pela organização sem fins lucrativos denominada PMI (Project Management Institute) e vem com a finalidade de orientar o gerenciamento de projeto. O gerenciamento do tempo do projeto é parte da estrutura do PMBOK e tornou-se interessante para a elaboração do cronograma deste trabalho devido a sua metodologia oferecer clareza, envolvimento com diversas áreas do conhecimento, evidenciar boas práticas e integrar os objetivos da empresa com os do projeto.

O guia do PMI é composto por diversos processos que descrevem boas práticas para o gerenciamento de projeto. O gerenciamentos de projetos possui nove áreas de conhecimento: integração, escopo, tempo, custo, qualidade, recursos humanos, comunicação, riscos e aquisições. O enfoque a ser dado neste artigo refere-se ao gerenciamento de tempo do projeto: definir atividades, sequenciar atividades, estimar recursos da atividade, estimar durações da atividade e desenvolver o cronograma.

Vale ressaltar que este artigo não utilizará todos os recursos dos tópicos do Gerenciamento de tempo do projeto. Será utilizado os recursos que se fizerem necessários para a elaboração do estudo de caso.

1.1           Objetivos

O objetivo deste artigo é descrever técnicas de elaboração de cronograma e apresentar um modelo compatível com a metodologia do PMBOK (2004) que seja capaz de expor informações claras para a etapa de concepção e execução do projeto.

As terminologias apresentadas estão em consonância com o aplicado pelo PMI a fim de haver uma coerência com os objetivos propostos.

2          Definição das Atividades

Definir as atividades envolve listar todos os serviços em pacotes de trabalho apropriados para elaboração do cronograma. Os pacotes de trabalho são estritamente particulares ao planejador. A estrutura de concreto armado, por exemplo, pode ser listada como somente estrutura ou pode ser desmembrada em pacotes menores de trabalho como montagem de forma, montagem de armadura e concretagem. Para uma obra vertical com vários pavimentos é interessante utilizar o pacote “estrutura”, enquanto que para uma casa residencial torna-se mais apropriado fornecer os seguintes serviços: montagem de forma, montagem de armadura e concretagem. Esta definição é adotada para facilitar o gerenciamento. Seria bastante trabalhoso ao engenheiro de obra vertical acompanhar o item “estrutura” em pacotes menores, isto geraria um volume muito grande de serviços no cronograma, podendo se perder nas informações. Por outro lado, a casa residencial que possui menor volume de serviços, permite detalhar em pacotes menores facilitando o gerenciamento.

O PMBOK (2004) cita as entradas, ferramentas, técnicas e saídas para definir as atividades (conforme Figura 1).

Figura 1. Definição das atividades. (PMBOK, 2004, p. 127)

A Estrutura Analítica de Projetos – EAP é uma lista que contém todos os serviços da obra em uma ordem hierárquica e os serviços serão decompostos conforme a necessidade de apresentação do cronograma até o nível de pacote de trabalho. A EAP não se preocupa tanto com o sequenciamento de atividades.

A Tabela 1 apresenta as atividades fundações, estrutura, obra bruta, obra fina, obra de periferia e ligação definitiva em um mesmo nível hierárquico. A execução completa delas atinge o nível de maior hierarquia, ou seja, o nível “casa residencial”.

Tabela 1 – EAP de uma casa residencial

ATIVIDADE

0 CASA RESIDENCIAL
1     FUNDAÇÕES
1.1        ESTACAS
1.2         BALDRAMES
2     ESTRUTURA
2.1         TÉRREO
2.2        COBERTURA
3     OBRA BRUTA
3.1         ALVENARIA
3.2         CONTRAPISO
3.3         INSTALAÇÕES
3.4         REBOCO INTERNO
3.5         REBOCO EXTERNO
4     OBRA FINA
4.1         REVESTIMENTOS CERÂMICOS
4.2         FORRO DE GESSO
4.3         MASSA PVA
4.4         PINTURA INTERNA
4.5        COLOCAÇÃO DE PORTAS
4.6         BANCADAS
4.7         LOUÇAS
4.8         PINTURA EXTERNA
5     OBRA DE PERIFERIA
5.1        CALÇADA
5.2         JARDIM

(Dados produzidos pelo autor, 2012).

Segundo Mattos (2010), não há regras definidas para a elaboração de uma EAP, sendo de total responsabilidade do planejador, possibilitando que dois planejadores possam criar duas EAPs bastante diferentes para o mesmo projeto.

O nível de decomposição de cada atividade é característico do perfil do planejador. Entretanto, é necessário o uso de certo bom senso para que não dificulte a gestão com excesso de preciosismo. A Tabela 1 decompôs a atividade estrutura em térreo e cobertura, poder-se-ia ir além se alterasse em montagem de forma, montagem de armadura e concretagem para cada pavimento. Entretanto, geraria um volume grande de informações e o gestor poderia perder-se no cronograma.

3          Sequenciamento de Atividades

Sequenciar atividades significa organizar de forma lógica a ordem de execução das atividades. A definição da relação entre as atividades está fortemente vinculada à experiência de obras do planejador e do perfil construtivo da construtora.

Nesse sentido, o PMBOK (2004) cita as entradas, ferramentas, técnicas e saídas para sequenciar as atividades (conforme Figura 2).

Figura 2. Sequenciamento de atividades. (PMBOK, 2004, p.130)

Assim, para sequenciar as atividades optou-se pelo Método do Diagrama de Precedência (MDP). Primeiramente, define-se as predecessoras e posteriormente, constrói o diagrama, levando sempre em consideração que:

Na montagem do planejamento, o importante é identificar bem as predecessoras de cada atividade, que são aquelas cuja conclusão deve necessariamente ocorrer para que a atividade em questão possa começar. Para cada atividade, portanto, o planejador identifica e registra quais as predecessoras, ou seja, de que outras atividades ela depende imediatamente ou diretamente. (MATTOS, 2010, p. 97)

A Tabela 2 abaixo demonstra uma etapa de obra com as atividades predecessoras. A cravação de perfil metálico tem como predecessora a atividade 6, ou seja, a locação de perfil metálico para contenção. Portanto, a cravação de perfil metálico apenas inicia-se caso a locação de perfil metálico tenha sido concluída.

Tabela 2 – EAP da etapa de obras de terra de um edifício com as predecessoras definidas.

ID ATIVIDADE PREDECESSORAS
1 IMPLANTAÇÃO DA OBRA
2       LIMPEZA DO TERRENO
3       MONTAGEM DE TAPUME 2
4       MONTAGEM DO CANTEIRO 3
5 LOCAÇÃO
6       LOCAÇÃO DE PERFIL METÁLICO (CONTENÇÃO) 2
7 CONTENÇÃO LATERAL DO SOLO
8       CRAVAÇÃO DE PERFIL METÁLICO 6
9       CORTINA PRÉ-MOLDADA 13
10       TIRANTES (GRAMPOS) 13
11 MOVIMENTAÇÃO DE TERRA
12       SUBSOLO 1 8
13       SUBSOLO 2 10

(Dados produzidos pelo autor, 2012).

O Método do Diagrama de Precedência (MDP) é um diagrama de rede que atividades são representadas por blocos e as setas representam a união entre si. Este método pode ser usado para encontrar o caminho crítico conforme o Método do Caminho Crítico (CPM) e inclui basicamente quatro tipos de dependências:

  • Ligação TI (Término-Início): Uma atividade só se inicia quando a predecessora concluir;
  • Ligação TT (Término-Término): Uma atividade só conclui quando a predecessora concluir;
  • Ligação II (Início-Início): Uma atividade só inicia quando a predecessora iniciar;
  • Ligação IT (Início-Término): Uma atividade só conclui quando a predecessora iniciar.

O tipo de ligação mais comum é a ligação TI, geralmente quando não há especificação no diagrama de rede entende-se que a ligação é do tipo TI. Vale ressaltar, que podem existir defasagens nas ligações entre atividades, como por exemplo, a execução de alvenaria de tijolo furado, na qual para execução é necessário marcar, elevar e acunhar. Deste modo, a ligação entre elas é basicamente a do tipo TI, entretanto, após elevar, assume-se o aguardo de pelo menos sete dias para se acunhar, pois existe uma defasagem nesse período. O diagrama de rede seria conforme a Figura 3 a seguir.

Figura 3. Diagrama de rede para a execução de alvenaria de tijolo furado. (Dados produzidos pelo autor, 2012)

Os tipos de dependências citadas pelo PMBOK (2004) são as dependências obrigatórias, dependências arbitradas e dependências externas. Os tópicos a seguir, explicam os aspectos de cada uma:

  • Obrigatórias: algumas atividades são, obrigatoriamente, predecessoras por natureza de outras;
  • Arbitradas: existem diversas práticas para execução de um determinado serviço, porém, por preferência, o planejador estabelece uma sequência lógica de atividades;
  • Externas: a sequência de alguma atividade sofre influência do meio externo ao projeto. Aguardar o período de aprovação dos projetos pela prefeitura para iniciar a obra é um exemplo.

A Tabela 3 é um exemplo de sequenciamento de atividades. Atente-se que na coluna predecessora não existe o tipo de ligação, somente a indicação da atividade que precede ao serviço. Portanto,  quando isto acontece as ligações são do tipo TI.

Tabela 3 – Sequenciamento de atividades

ID ATIVIDADE PREDECESSORA
1 LOCAÇÃO DA OBRA
2 OBTENÇÃO DO AÇO 1
3 PREPARAÇÃO DA ARMAÇÃO 2
4 ESCAVAÇÃO 1
5 MONTAGEM DE FORMAS 4
6 COLOCAÇÃO DA ARMAÇÃO 3 E 5
7 CONCRETAGEM 6

Fonte: Dados produzidos pelo autor (2012).

A Figura 4 é a ilustração do MDP conforme os dados da tabela 3.

Figura 4. Ilustração do MDP, os blocos representam atividades e as setas as ligações. (Dados produzidos pelo autor, 2012).

4          Estimativa de recursos da atividade

Esta etapa da elaboração do cronograma determina a quantidade de pessoas, equipamentos e materiais necessários para a execução do projeto. O PMBOK (2004) cita as entradas, ferramentas, técnicas e saídas para estimar recursos da atividade, aqui exemplificado pela Figura 5.

Figura 5. Estimativa de recursos da atividade. (PMBOK 2004, p.136).

Grande parte das estimativas são feitas através de dados publicados para auxílio a estimativas, e quando há dados insuficientes torna-se necessário buscar opnião especializada. Para estimar recursos deve haver compatibilidade com os custos previstos. Portanto, há limitação de recursos. O enfoque é para a elaboração do cronograma físico, não será dado destaque ao levantamento de custos.

5          Estimativa de duração das atividades

A estimativa das durações é feita através da análise individualmente das atividades e assumindo que existem ofertas suficientes de mão de obra e materiais. A jornada normal de trabalho é de 8,8 h diárias e considera-se que a hora extra não é a melhor prática, portanto, o calendário do cronograma não considera os sábados como dias trabalhados.

O PMBOK (2004) cita as entradas, ferramentas, técnicas e saídas para estimar as durações das atividades conforme Figura 6.

Figura 6. Estimativa de duração das atividades. Fonte: PMBOK, 2004, p.139.

Portanto, o PMBOK (2004) cita cinco formas de estimar a duração: opinião especializada, estimativa análoga, estimativa paramétrica, estimativa de três pontos, análise das reservas.

5.1         Opnião especializada

A duração é adotada conforme recomendações especializadas e com base em informações históricas.

5.2          Estimativa análoga

A duração é adotada conforme projetos anteriores similares assumindo os mesmos parâmetros. Comumente utilizada quando a quantidade de informações do projeto é mais limitada, sendo uma estimativa para valor bruto.

5.3         Estimativa paramétrica

A duração é adotada conforme estatística de dados históricos, o planejador se baseia em dados mais precisos. Basicamente, há dois tipos de dados que será utilizado: índice e produtividade.

Índice é um dado para estimativa que é expresso como unidade de tempo por unidade de trabalho. A produtividade é o inverso, isto é, a quantidade de unidades de trabalho para uma unidade de tempo. A Tabela 4 adiante, traz um exemplo para demonstrar a diferença entre índice e produtividade.

Tabela 4- Modelo exemplificativo da diferença entre índice e produtividade.

ATIVIDADE INDICE (RUP) PRODUTIVIDADE
Demolição de alvenaria 0,47 h/m³ 2,13 m³/h
Escavação manual de valas (h=2m) 2,00 h/m³ 0,50 m³/h
Chapisco grosso 0,32 h/m² 3,13 m²/h

(Dados produzidos pelo autor, 2012).

A utilização dos índices para cálculo da duração é feita conforme a fórmula abaixo:

A utilização da produtividade para cálculo da duração é feita conforme a fórmula abaixo:

Como exemplo, para cálculo do índice, aplica-se os dados da Tabela 5 a seguir:

Tabela 5 – Dados para cálculo da duração.

ATIVIDADE INDICE (RUP) PRODUTIVIDADE QTDE QTDE RECURSOS JORNADA
Chapisco grosso 0,32 h/m² 3,13 m²/h 360 m² 2 pedreiros 8,8 h/dia

Fonte: Dados produzidos pelo autor (2012).

Método do índice:

Método da produtividade:

Cabe ressaltar, que é necessário também dimensionar a quantidade de recursos. A Tabela 4 cita dois pedreiros, porém na prática não terá essa informação, com isso a estimativa será feita por tentativas, de forma que a duração não seja bastante longa, que a quantidade de recursos não ultrapasse os limites de custos e/ou que não fique superdimensionado, criando um volume grande de operários para uma pequena quantidade de serviço.

5.4         Estimativa de três pontos

A duração é estimada ponderando os efeitos que possam acontecer em cenários otimistas, prováveis ou pessimistas. Utiliza-se a equação abaixo para calcular a duração esperada da atividade:

  • t0 – duração otimista, baseada no melhor cenário;
  • tm – duração provável, baseada no cenário mais realista;
  • tp – duração pessimista, baseada no pior cenário;
  • te – duração esperada.

5.5           Análise das reservas

A duração estimada possui uma reserva de tempo adicionada para considerar incertezas no processo executivo, ou seja, superdimensiona através de uma lógica bem definida para evitar imprevistos.

6          Desenvolvimento do cronograma

O cronograma reúne todas as técnicas citadas para elaborar uma ferramenta com mais aplicabilidade e de simples leitura. O produto final será um cronograma de barras denominado cronograma de Gantt. Devido ser trabalhoso e extenso se feito manualmente,  para ilustrar o cronograma de Gantt iremos usufruir do software Microsoft Project.

Desenvolver o cronograma requer a análise das durações e sequências de forma a estabelecer as datas de início e término das atividades.

O PMBOK (2004) cita as entradas, ferramentas, técnicas e saídas para desenvolver o cronograma (conforme Figura 7).

Figura 7. Desenvolvimento do cronograma. (PMBOK, 2004, p.143).

6.1         Diagrama de rede

A elaboração do diagrama de rede do cronograma do projeto foi desenvolvido com informações complementares citadas por Mattos (2010). O método MDP recebe uma nova estrutura para facilitar a organização dos dados (conforme Figura 8)

ID D
PDI PDT
UDI UDT
FT FL

Figura 8. Arranjo do bloco conforme cita Mattos (2010). (Dados produzidos pelo autor, 2012).

Abaixo tem-se os itens presentes na Figura 8:

ID – Identificação;

D – Duração;

PDI – Primeira Data de Início;

PDT – Primeira Data de Término;

UDI – Última Data de Início;

UDT – Última Data de Término;

FT – Folga Total;

FL – Folga Livre.

Segundo Mattos (2010) parametriza todos os dados, conforme podemos observar abaixo:

PDI = Max(PDTpredecessora)

PDT = PDI + D

UDT = mín(UDIsucessora)

UDI = UDT – D

FT = UDI – PDI

FL = mín(PDIsucessora – PDT)

A melhor forma de compreender os conceitos é aplicando um exemplo prático. Portanto, utiliza os dados da Tabela 2 para formar assim a Tabela 6.

Tabela 6 – Dados para montagem do MDP.

ID ATIVIDADE PREDECESSORAS DURAÇÃO (DIAS)
1 IMPLANTAÇÃO DA OBRA
2       LIMPEZA DO TERRENO 5
3       MONTAGEM DE TAPUME 2 5
4       MONTAGEM DO CANTEIRO 3 5
5 LOCAÇÃO
6 LOCAÇÃO DE PERFIL METÁLICO (CONTENÇÃO) 2 3
7 CONTENÇÃO LATERAL DO SOLO
8       CRAVAÇÃO DE PERFIL METÁLICO 6 15
9       CORTINA PRÉ-MOLDADA 13 35
10       TIRANTES (GRAMPOS) 12 10
11 MOVIMENTAÇÃO DE TERRA
12       SUBSOLO 1 8 5
13       SUBSOLO 2 10 7

(Dados produzidos pelo autor, 2012).

A Tabela 6 exemplifica a etapa de obra em terra de uma edificação.  A seguir tem a Figura 9 com o diagrama de rede – MDP.

Figura 9. MDP da tabela 6. (Dados produzidos pelo autor, 2012).

A primeira atividade do projeto é a limpeza do terreno (#2). A PDI é, portanto, igual a zero. Em sequência temos a PDT que, segundo Mattos (2010), pode ser parametrizada pela equação: PDT = PDI + D= 0 + 5 = 5.

Significa então que a primeira data de início da limpeza do terreno é o “marco zero” e a primeira data que há possibilidade de concluir a tarefa é no 5º dia de serviço.

Quando a limpeza for concluída inicia-se a montagem de tapume (#3) e locação de perfil metálico (#6). Como no 5º dia de serviço terá concluída a limpeza, a primeira data que poderia iniciá-las é no 5º dia de serviço. Nota-se que são atividades paralelas, mas não necessariamente deverão terminar consecutivamente.

A última atividade do projeto são as cortinas pré-moldadas (#9). Observe que a primeira data que se pode concluí-la (PDT) é no 80º dia trabalhado. Logicamente, se há possibilidade de concluir o projeto nesta data, o planejador não irá querer prolongar mais de oitenta dias trabalhados. Sendo assim, a última data de término (UDT) da cortina pré-moldada é no 80º dia de trabalho.

Pela parametrização temos que UDI = UDT – D. Portanto, UDI(#9) = 80-35 = 45. Sabe-se também que UDT = mín(UDIsucessora), como a cortina pré-moldada (#9) possui a última data para iniciar (UDI) igual a 45, assim conclui-se que UDT(#13) = UDI(#9) = 45.

O cálculo da UDT da limpeza do terreno (#2) segue a parametrização UDT = mín(UDIsucessora). Como se tem que UDI(#3) = 13 e UDI(#6) = 5 adota-se a mínima UDT(#2) = 5.

A folga total é calculada pela expressão FT = UDI – PDI. Ela representa a flexibilidade que a atividade tem para que não ocorra o atraso do projeto. Por exemplo, a atividade “montagem do canteiro” (#4) tem FT = 8, isto significa que esta atividade pode atrasar em até oito dias sem causar prejuízo ao prazo total.

A folga livre representa a flexibilidade que a atividade tem para não atrasar o início da sucessora. Pela parametrização temos FL = mín(PDIsucessora – PDT). Diferente da folga total, superado a folga limite, não necessariamente ocasionará prejuízo no prazo total. Por exemplo, a atividade “montagem de tapume” (#3) tem FT = 8 e FL = 0. Caso atrase mais de oito dias teremos prejuízo no prazo total, caso atrase três dias não teremos prejuízo no prazo total, mas ocasionará o atraso da atividade “montagem do canteiro” (#4), uma vez que FL< 3.

6.2         Método do caminho crítico

Conforme o PMBOK (2004, p.145) “Os caminhos críticos têm folga total nula ou negativa e as atividades do cronograma em um caminho crítico são chamadas de atividades críticas. […]”

O método do caminho crítico retoma toda a análise feita no item “6.1 Diagrama de rede” e destaca a sequência de atividades que possui folga total igual a zero. Este caminho é composto por todas as atividades que sofrerem atrasos comprometem o prazo total do projeto.

Diante disto, a Figura 10 representa, em vermelho, o caminho crítico do projeto.

Figura 10. Caminho crítico (FT=0). (Dados produzidos pelo autor, 2012).

6.3         Nivelamento de recursos

Desenvolver o cronograma pelo método do caminho crítico significa estabelecer datas de início e término em função das durações de cada atividade. Entende-se como uma ótima análise, porém o problema surge a partir do momento que começa a analisar os recursos alocados em cada período do projeto.

Nivelar recursos é tornar mais uniforme a disposição dos recursos (operários, equipamentos e materiais), pois evitar oscilações trás benefícios para a obra. Imagine o transtorno se em um dia de trabalho tenha 30 operários, nos outros 10, 50, 15, 60 e 10, enquanto que é possível planejar um arranjo com 25, 26, 22, 25, 25 e etc.

Supondo que em uma obra residencial vertical possui um período que a concretagem de um pavimento da torre sobrepõe a de uma laje da periferia, isto é, são concretados no mesmo dia. Para efeito de prazo não há problema. Entretanto, vamos imaginar que o caminhão bomba só tem capacidade de bombear o concreto para a torre no respectivo dia. Deste modo, há a necessidade de nivelar o recurso. Caso a torre seja caminho crítico e a periferia possua folga, a melhor opção é prorrogar a periferia e assim nivelar o recurso. Entretanto, devido à necessidade há casos que deverá interferir no caminho crítico.

Quando o projeto é grande torna-se inviável nivelar os recursos manualmente. Portanto, este trabalho utilizou recursos do software Microsoft Project. Como a utilização do Project não é foco deste trabalho não será comentado.

6.4         Cronograma do projeto

O cronograma mais usual é o de Gantt que é um gráfico de barras que possui clareza de informações, facilitando assim a visão e compreensão (conforme Figura 11).  Do lado esquerdo te-se uma planilha com as descrições das atividades e durações. Do lado direito tem-se as barras que representam, em escala, as durações das atividades. As datas de execução podem ser identificadas

Figura 11. Modelo de cronograma do projeto. (PMBOK, 2004, p.149).

7          Estudo de caso

O estudo de caso tem como objetivo aplicar as técnicas citadas para elaborar um cronograma fictício de uma residência de 80 m².

7.1          Definição das atividades

Entradas:

  • Fatores ambientais da empresa: especialista em construção de condomínio fechado. Possui estrutura para produzir com equipamentos próprios e devido à experiência de mercado os riscos são mínimos.
  • Ativos de processo organizacionais: todo o processo de produção é padronizado por normas internas. O controle da produção é supervisionado por engenheiro e a qualidade e segurança do trabalho são auditados mensalmente.
  • Declaração do escopo do projeto: o objetivo do projeto é assegurar qualidade, entrega no prazo e economia à construtora. Um dos aspectos que podem ser limitantes do projeto gira em torno do fato da empresa seguir o mesmo padrão de construção por um longo período. Portanto, inovações das técnicas construtivas são pouco aceitas.
  • Estrutura analítica do projeto: O Anexo 1 dispõe de toda EAP do projeto.

Ferramentas e técnicas:

  • Decomposição: uma residência possui pequeno volume de serviços, assim, os itens estrutura de concreto armado, fundação, colocação de esquadrias e louças, periferia e telhado foram decompostos.
  • Modelos: será utilizada uma lista de atividades de um projeto anterior para padronizar os cronogramas.

Saídas:

  • Listas de atividades: Conforme a EAP (Anexo 1) cria-se uma tabela conforme o Anexo 2 para deixar claro as atividades do projeto e as quantidades a serem executadas.

7.2         Sequenciamento de atividades

Entradas: As atividades de entradas foram as mesmas do anexo 1.

Ferramentas e técnicas:

  • Método do diagrama de precedência: utilizar a experiência de obra para detefinir as dependências de cada atividade e elaborar o MDP. Conforme o Anexo 3.

Saídas:

  • Diagrama de precedência: O Anexo 3 desenvolve todo o diagrama

7.3         Estimativa de recurso da atividade

Entradas:

  • Fatores ambientais da empresa: a construtora possui mão de obra própria e terceiriza apenas serviços que podem causar mão de obra ociosa, tais como: lançamento de concreto e jardinagem.
  • Disponibilidade de recursos: a empresa dispõe, até o final de cada residência, uma equipe com: 2 pedreiros, 2 armadores, 2 carpinteiros, 1 encanador, 1 eletricista, 2 pintores e 2 ajudantes.

Ferramentas e técnicas:

  • Opinião especializada: mestres de obras possuem experiência para informar o quanto pode estar subdimensionada ou superdimensionada a equipe.
  • Dados publicados para auxílio a estimativas: Como a construtora já executou projetos semelhantes, existem indicadores que podem auxiliar para reduzir riscos.

Saídas:

Tabela 7 – Recursos necessários para a atividade.

ATIVIDADE RECURSOS
SERVIÇOS PRELIMINARES
LIMPEZA DO TERRENO 1 bobcat
CANTEIRO 2 carpinteiros
FUNDAÇÕES
ESTACAS
ESCAVAÇÃO 1ped+1aj
MONTAGEM DE ARMADURA 2arm+1aj
BALDRAMES
ESCAVAÇÃO 1ped+1aj
MONTAGEM DE ARMADURA 2arm+1aj
CONCRETAGEM 1ped+1aj
ESTRUTURA
TÉRREO
MONTAGEM DE FORMA 2 carp+1aj
MONTAGEM DE ARMADURA 2arm+1aj

Continuação da Tabela 7 – Recursos necessários para a atividade.

ATIVIDADE RECURSOS
CONCRETAGEM 1ped+1aj
DESFORMA 2 carp+1aj
OBRA BRUTA
ALVENARIA 2ped+2aj
ESGOTO 1 encanador
CONTRAPISO 2ped+2aj
TALISCA EM PAREDE 1 pedreiro
INSTALAÇÕES HIDRÁULICAS 1 encanador
INSTALAÇÕES ELÉTRICAS 1 eletricista
CONTRAMARCO 1 pedreiro
REBOCO INTERNO 2 ped+1ajud
REBOCO EXTERNO 2 ped+1ajud
OBRA FINA
REVESTIMENTO CERÂMICO NA PAREDE 2 ped+1ajud
REVESTIMENTO CERÂMICO NO PISO 2 ped+1ajud
REJUNTE EM PAREDES 2 ped+1ajud
REJUNTE EM PISO 2 ped+1ajud
MASSA PVA 2 pintores
PINTURA INTERNA – 1º DEMÃO 1 pintor
ACABAMENTO ELÉTRICO 1 eletricista
PINTURA INTERNA – 2º DEMÃO 1 pintor
COLOCAÇÃO DE PORTAS E ESQUADRIAS
PORTAS 2 ped+1ajud
JANELAS 2 ped+1ajud
BANCADAS 1 pedreiro
LOUÇAS E ACESSÓRIOS
TANQUE 1 pedreiro
BACIA SANITARIA 1 pedreiro
CHUVEIRO 1 eletricista
LAVATÓRIO 1 pedreiro
PINTURA EXTERNA 2 pintores
OBRA DE PERIFERIA
CALÇADA INTERNA 1 ped+1ajud

 

Continuação da Tabela 7 – Recursos necessários para a atividade.

ATIVIDADE RECURSOS
JARDIM 1 jard + 1 ajud
MURO E PORTÕES 1 ped+1ajud
CALÇADA EXTERNA 1 ped+1ajud
TELHADO
ESTRUTURA 2 carpinteiros
COLOCAÇÃO DE TELHAS 2 carpinteiros

Fonte: Dados produzidos pelo autor (2012).

7.4         Estimativa de duração das atividades

Entradas:

  • Recursos necessários para a atividade: Para o cálculo das durações é necessário considerar a equipe que irá executar o serviço. Conforme a Tabela 6 torna-se possível estimar as durações, mas vale ressaltar que a equipe preestabelecida pode deixar a desejar na estimativa de duração e ocasionar um novo dimensionamento da equipe ao procurar aumentar a produtividade. Percebe-se isto nos itens alvenaria e contrapiso que contém três pedreiros, uma vez que o recurso disponível inicial é de até dois pedreiros.

 

Ferramentas e técnicas:

  • Estimativa paramétrica: conforme o Anexo 4, as atividades que possuem valor para RUP tiveram suas durações pela estimativa paramétrica.
  • Estimativa análoga: conforme o Anexo 4, atividades que não possuem valor para RUP tiveram suas durações pela estimativa análoga.

Saídas:

  • Estimativa de duração da atividade: O Anexo 4 contém todas as durações do projeto.

7.5         Desenvolver o cronograma

O diagrama de rede (MDP): O Anexo 3 desenvolve todo o diagrama de rede.

Cronograma de Gantt desenvolvido pelo caminho crítico: O Anexo 5 contém o cronograma final.

Cronograma de Gantt com nivelamento de recursos: O Anexo 6 contém o cronograma final com nivelamento de recursos.

Toda a etapa de elaboração do cronograma de Gantt foi feita pelo software Microsoft Project.

8          Resultados e discussões

O perfil da construtora pode alterar bastante as datas do cronograma. Pode sofrer influência das técnicas construtivas, limitação dos recursos, tipo de empreendimento, grau de especialização da mão de obra, localidade, etc.

No estudo de caso, por exemplo, foi feito o cronograma com prazo de 78 dias. Porém, como a empresa limitou a quantidade de operários, houve a necessidade de fazer o nivelamento de recursos, subindo o prazo para 81,50 dias.

9          Conclusão

Desenvolver o cronograma através da metodologia do PMBOK garantiu clareza de informações, integrou objetivos da empresa com os do projeto, conectou diversas áreas de conhecimento e foi fundamentado em boas práticas para gerenciamento de tempo.

Espera-se que o gerente de obra seja capaz de: acompanhar a produtividade das equipes diretas e a disposição dos recursos, programar entrega de materiais e a contratação de mão de obra, identificar as atividades críticas do projeto, prever custos, atrasos e minimizar imprevistos.

10     Referências Bibliográficas

[1] MATTOS, Aldo Dórea. Planejamento e controle de obras. 1ª edição. Ed Pini, São Paulo, 2010; p. 97.

[2] NOCÊRA, Rosaldo de Jesus. Planejamento e controle de obras com o Microsoft Project 2003. Ed.Pini, Santo André-SP, 2004.

[3] PANCHIHAK, Maria Luiza. Benefícios do gerenciamento de projetos. Disponível em: <http://www.ici.curitiba.org.br/Multimidia/Documento/Artigos/ArtigoMBA_Luiza.pdf>. Acesso em: 17 nov. 2012, 15:20:45

[4] PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. PMBOK: Um guia do conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos. 3ª edição, 2004.

[5] ROCHA, Klinger M. de Holanda.Uma visão geral em conformidade com oPMI – PMBOK guide 2000. Disponível em: <http://www.pmipe.org.br/web/arquivos/KM-GerenciadeProjetos_overviewPMBOK2000.pdf>. Acesso em: 17 nov. 2012, 15:15:02

[6] SINDUSCON, SINDICATO DA INDÚSTRIA DA CONSTRUÇÃO, Goiás, 2012. Disponível em: <http://sinduscongoias.com.br/images/stories/Downloads/pisos_salariais/Evolucao_dos_pisos_salariais_1999_a_2012_Constr_Civil.pdf> .Acesso em: 10 jun. 2012, 14:30:30

 

AUTORES:

Elder Marques R dos Reis, Guilherme Bruno R Silva, Leonardo C. Silva, Natalício da Silva, Rogério C. Camargo, Wellington Junior. [Criado em 2012]

 

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ESCRITO POR

Cronograma de Obras com ênfase no PMBOK